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2010
06/02
18:29

转载:用友的危险游戏

2010-06-02 18:29:12 来源:转载

注:本文转自http://bbs.southcn.com/thread-572284-1-1.html。在网上搜索这个标题时,老李惊奇地发现:用友的水军又出动了,这个链接内容已经消失了。

 

2009年以来,随着一桩桩令人震惊的丑闻被公诸于世,用友管理软件因产品质量及不正当营销手段所引发的危机,正像雪球一样越滚越大。无论是“绑架门”、“五矿门”、“采访门”或者“佣金门”,都使得用友深陷发展史上最为严重的信任危机。然而事隔数月之后,用友高层出面发表的种种避实就虚的申明,使得业界对于用友这家企业的产品质量及诚信水平更为失望。

 

被钉上耻辱柱的用友

此次用友的丑闻事件涉及产品质量、虚假营销甚至商业行贿问题。分析人士认为,用友的危机根源在于不断出现的产品质量问题,已动摇了客户的信赖,对这家公司业绩造成不利影响的担忧正在加剧。

200912月,业界权威媒体计世网刊发了一篇采访报道《用友真相,中国ERP软件楷模的光环背后》,文章揭露了用友与北京一家知名的连锁超市获得订单,由于系统运行极慢,发生产品质量问题后,用友通过霸王条款对产品改进索要巨额升级费用,使客户最终无奈放弃了用友产品。客户痛斥用友:“作为一家上市公司,一向自我标榜为中国ERP软件的楷模的用友,竟然用如此卑鄙的手段绑架用户,让人愤怒,为其悲哀,为其耻辱。

20101月,中国五矿集团对《每日经济新闻》表示,用友软件产品难以满足客户要求,曾单方面违反合同,并以停工来“要挟”五矿集团某下属企业,此举引起了五矿集团强烈不满。五矿集团称:“很难与用友有进一步的合作。”

与此同时,国内ERP领域著名专家陈启申撰写博客称《用友U9虚假宣传,必须严肃打假》,一时业内哗然。

 

制造,用友不能承受之重

用友危机的实质在于产品质量,而产品问题的根源在于制造功能的死穴。一家真正的企业,无论它拥抱多么伟大的理想和愿景,如果始终无法落实体现到具体产品上,它的豪言壮语将沦为笑谈。

用友软件的制造功能问题由来已久,作为用友管理软件的转型产品,U8落后的技术架构注定了其先天的不足,其生产制造功能极差,被制造客户评价为“生不如死”。

2001年,已经喊了多年的“用友ERP”却苦于没有生产制造产品而被业界所嘲弄,面对各方面的压力,用友不得不以2000万元的价格购买了汉康P2产品的原代码,以解燃眉之急。从此,用友便有了自己的生产制造产品,名曰U8M”,意为U8的生产制造产品。然而产品不集成、不灵活、不能适应国内企业需要、难以大规模应用等硬伤,使得用友早早放弃了U8的生产制造发展。

NC作为用友高端ERP“旗舰”,从发布以来一直显得有些心有余力不足,有人戏言,NC已经沦为“用友的高端品牌形象代言人”。这里指就的是NC始终是财务模块先行,制造模块迟迟跟不上来的尴尬局面。

这个凝聚了用友“摘掉财务软件帽子”希望的产品之所以被人诟病,要追溯到该产品的起源。NC脱胎于用友针对大型企业推出的产品Uf ERP-GGGreat,即大企业),当年用友仅仅凭借NC的理念,就拿下了中国海洋石油总公司的大单,而实际上,据当时的知情人士说,NC产品甚至尚未成型”。对于用友来说,拿下这样的单子如同“吃河豚”,美味但是危险:一方面没有应用和管理的积淀,产品闭门造车;另一方面,迫于生存压力和本身实力,产品基本上在按照用户需求定制,根本无法抽象出行业用户的需求,软件的继承性很差,无法升级,难以产品化。从那时侯开始,用友一面接单,一面开发,NC就这样“饮鸩止渴”地一直在为大客户量身定制和产品化的两个选择中摇摆不定。换言之,王文京有“摘帽”之心,然而当时用友无论从渠道、人员、研发都积重难返。于是NC的制造模块虽然也有开发,始终没有真正大规模地得到市场化的成功应用。用友解决NC制造生产模块问题的办法和解决U8的方法如出一辙,试图用NC的财务模块捆绑代理BANN的生产制造模块。随着后期用友U9的出现,大批架构和设计人员转向U9,主攻制造模块以弥补NC的制造缺陷,也说明NC在基础上的缺陷已经无法弥补。至此,NC的研发实际上已经进入进退两难的地步。用一位客户的话说:NC正处于“原地踏步、缝缝补补,面临淘汰”状态!! 

 

U9的真实与谎言

随着NC问题的不断暴露,为了在客户面前摆脱在制造领域停滞不前的形象,在概念先行的营销思想指导下,用友急于将并不成熟的U9推向了市场。

U9宣称是“全球第一款完全基于SOA架构商业应用套件”,主要目标客户为大中型制造企业。实际上,稍加分析即可发现,U9只是一个补位型产品,目标客户介于NCU8之间,在全面应用和集团管控方面都存在着先天缺陷。首先,U9主要是针对电子电器、机械、配套等离散制造行业而设计(至于产品研发效果则另当别论)。U9尚无流程制造,即使在可预见的将来,以U9的产品架构和体系,都不太可能对化工、食品、医药等有良好的支撑。但是在实际营销过程中,用友的销售人员对U9的产品定位、产品局限性视若无睹,在推销U8NC无果的情况下,往往鼓动用户盲目上马U9,签下了一批流程制造的用户。

某集团是一家集化妆品研发、生产与销售于一体的企业集团。集团拥有涵盖化妆品生产与销售、原料生产与贸易等集团全资或控股的二级机构4家,现有员工4000余名。该集团在选型过程中和用友进行了接触。用友开始向客户推荐了NC。经过前期的沟通和考察,客户认为NC无法满足企业集团管控、生产运营和终端管理需求,开始不考虑用友。用友此时忽然风向一变,推荐说公司推出的新一代世界级产品U9完全满足该集团管理需求,并从集团调集一批专家轮番进行理念和方案演讲。在集团董事长严格考察,审慎选择思想的指导下,客户最终认识到U9在集团管控和流程制造方面存在先天缺陷,用友被彻底排除在考虑之列。客户项目组负责人心有余悸地说:“差一点就相信用友了。真用了U9就全完了。

笔者通过实际调查发现,U9目前的实际应用情况并不乐观:

苏州京东方的项目已经实施了两年,发现2000多个BUG

广东大冶摩托软件升级的合同金额超过200万,甚至还不如以前使用U8的状态;

摩比天线的用户对于实际使用效果并不满意;

东莞山本电子已经再三要求退货;

……

经了解,这些 UF 宣传所谓的“样板客户”,绝大部份经过了长时间的实施仍未完成,实施进度一再延迟。即使个别已部分上线客户,实际应用情况并不理想,这也印证了U9产品存在缺陷,靠市场虚假宣传欺骗客户的本质。对于U9的此类种种现象,陈启申在其博客中怒斥用友“用心险恶”!

 

营销之祸:一味追求规模

对于用友的虚假营销,“绑架门”的主角、北京某超市的CIO李先生给出了切身感受:用友使用的手段,就是先将用户“骗”到手,然后用霸王条款“套牢”用户,之后将实施风险转嫁给客户,最后让用户承受侮辱和灾难。

美国管理学者吉姆柯林斯(Jim Collins)把“企业凋落”的过程分为五个阶段:第一阶段是成功经验让企业过于自信;第二阶段是无限制地追求规模;第三阶段是不去承担风险;第四阶段是开始仰望救世主的出现;最后一个阶段则是“企业存在价值的消失”。

据用友的最新年报显示,其整体软件产品销售同比增长率已经显示出明显的下滑趋势,其中用友NC增长率同比下滑接近40%,而用友U8早在2008 年已经同比负增长18%!其年报的利润来源主要是依靠交易性金融资产卖出、出售北京银行股票、政府补助、增值税返还等手段维持虚高。用友花费了大量的精力使这些非经常性损益的大幅增加,也使得公司软件销售收入仅仅维持在六成以下,恰恰说明其主营ERP业务的走弱。与此同时,用友年报中应收账款数额巨大且不正常增加,绝对数额高达5.11 亿元,从侧面印证了用友软件产品的难以实施和交付,用户不满意不买单的情况正在大量出现。

与此同时,出于对用友产品质量的严重不满,竞争对手替换用友产品的案例不断增加。据不完全统计,仅2009年用友已被其主要竞争对手金蝶EAS替换集团型客户80余家。目前,NC第一家客户中海油已经被SAP R3所替换;NC深圳第一家客户深国商集团已被金蝶EAS所替换;NC浙江最大的客户交投集团已经被EAS所替换;还有更多的NC正在被SAPEASORACLE所替换,其中不乏用友重要的战略客户。一位曾经是用友的战略客户说:用友的人一开口就谈钱,问题确总是得不到解决,直至最后对用友彻底失望。

种种迹象表明,用友开始步入“企业凋落”第三阶段,在一味追求规模的思路下,不去承担风险。这是个十分危险的游戏——不仅对于用友,更是对于用友的客户。然而市场竞争有一条铁的法则:抛弃客户的人,也必将被客户抛弃

 

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