转载：用友的危险游戏
2010-06-02 18:29:12
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注：本文转自http://bbs.southcn.com/thread-572284-1-1.html。在网上搜索这个标题时，老李惊奇地发现：用友的水军又出动了，这个链接内容已经消失了。
自2009年以来，随着一桩桩令人震惊的丑闻被公诸于世，用友管理软件因产品质量及不正当营销手段所引发的危机，正像雪球一样越滚越大。无论是“绑架门”、“五矿门”、“采访门”或者“佣金门”，都使得用友深陷发展史上最为严重的信任危机。然而事隔数月之后，用友高层出面发表的种种避实就虚的申明，使得业界对于用友这家企业的产品质量及诚信水平更为失望。
被钉上耻辱柱的用友
此次用友的丑闻事件涉及产品质量、虚假营销甚至商业行贿问题。分析人士认为，用友的危机根源在于不断出现的产品质量问题，已动摇了客户的信赖，对这家公司业绩造成不利影响的担忧正在加剧。
2009年12月，业界权威媒体计世网刊发了一篇采访报道《用友真相，中国ERP软件楷模的光环背后》，文章揭露了用友与北京一家知名的连锁超市获得订单，由于系统运行极慢，发生产品质量问题后，用友通过霸王条款对产品改进索要巨额升级费用，使客户最终无奈放弃了用友产品。客户痛斥用友：“作为一家上市公司，一向自我标榜为中国ERP软件的楷模的用友，竟然用如此卑鄙的手段绑架用户，让人愤怒，为其悲哀，为其耻辱。”
2010年1月，中国五矿集团对《每日经济新闻》表示，用友软件产品难以满足客户要求，曾单方面违反合同，并以停工来“要挟”五矿集团某下属企业，此举引起了五矿集团强烈不满。五矿集团称：“很难与用友有进一步的合作。”
与此同时，国内ERP领域著名专家陈启申撰写博客称《用友U9虚假宣传，必须严肃打假》，一时业内哗然。
制造，用友不能承受之重
用友危机的实质在于产品质量，而产品问题的根源在于制造功能的死穴。一家真正的企业，无论它拥抱多么伟大的理想和愿景，如果始终无法落实体现到具体产品上，它的豪言壮语将沦为笑谈。
用友软件的制造功能问题由来已久，作为用友管理软件的转型产品，U8落后的技术架构注定了其先天的不足，其生产制造功能极差，被制造客户评价为“生不如死”。
2001年，已经喊了多年的“用友ERP”却苦于没有生产制造产品而被业界所嘲弄，面对各方面的压力，用友不得不以2000万元的价格购买了汉康P2产品的原代码，以解燃眉之急。从此，用友便有了自己的生产制造产品,名曰“U8M”，意为U8的生产制造产品。然而产品不集成、不灵活、不能适应国内企业需要、难以大规模应用等硬伤，使得用友早早放弃了U8的生产制造发展。
NC作为用友高端ERP的“旗舰”，从发布以来一直显得有些心有余力不足，有人戏言，NC已经沦为“用友的高端品牌形象代言人”。这里指就的是NC始终是财务模块先行，制造模块迟迟跟不上来的尴尬局面。
这个凝聚了用友“摘掉财务软件帽子”希望的产品之所以被人诟病，要追溯到该产品的起源。NC脱胎于用友针对大型企业推出的产品Uf ERP-G（G指Great，即大企业），当年用友仅仅凭借NC的理念，就拿下了中国海洋石油总公司的大单，而实际上，据当时的知情人士说，“NC产品甚至尚未成型”。对于用友来说，拿下这样的单子如同“吃河豚”，美味但是危险：一方面没有应用和管理的积淀，产品闭门造车；另一方面，迫于生存压力和本身实力，产品基本上在按照用户需求定制，根本无法抽象出行业用户的需求，软件的继承性很差，无法升级，难以产品化。从那时侯开始，用友一面接单，一面开发，NC就这样“饮鸩止渴”地一直在为大客户量身定制和产品化的两个选择中摇摆不定。换言之，王文京有“摘帽”之心，然而当时用友无论从渠道、人员、研发都积重难返。于是NC的制造模块虽然也有开发，始终没有真正大规模地得到市场化的成功应用。用友解决NC制造生产模块问题的办法和解决U8的方法如出一辙，试图用NC的财务模块捆绑代理BANN的生产制造模块。随着后期用友U9的出现，大批架构和设计人员转向U9，主攻制造模块以弥补NC的制造缺陷，也说明NC在基础上的缺陷已经无法弥补。至此，NC的研发实际上已经进入进退两难的地步。用一位客户的话说：NC正处于“原地踏步、缝缝补补，面临淘汰”状态！！
U9的真实与谎言
随着NC问题的不断暴露，为了在客户面前摆脱在制造领域停滞不前的形象，在概念先行的营销思想指导下，用友急于将并不成熟的U9推向了市场。
U9宣称是“全球第一款完全基于SOA架构商业应用套件”，主要目标客户为大中型制造企业。实际上，稍加分析即可发现，U9只是一个补位型产品，目标客户介于NC与U8之间，在全面应用和集团管控方面都存在着先天缺陷。首先，U9主要是针对电子电器、机械、配套等离散制造行业而设计（至于产品研发效果则另当别论）。U9尚无流程制造，即使在可预见的将来，以U9的产品架构和体系，都不太可能对化工、食品、医药等有良好的支撑。但是在实际营销过程中，用友的销售人员对U9的产品定位、产品局限性视若无睹，在推销U8和NC无果的情况下，往往鼓动用户盲目上马U9，签下了一批流程制造的用户。
某集团是一家集化妆品研发、生产与销售于一体的企业集团。集团拥有涵盖化妆品生产与销售、原料生产与贸易等集团全资或控股的二级机构4家，现有员工4000余名。该集团在选型过程中和用友进行了接触。用友开始向客户推荐了NC。经过前期的沟通和考察，客户认为NC无法满足企业集团管控、生产运营和终端管理需求，开始不考虑用友。用友此时忽然风向一变，推荐说公司推出的新一代世界级产品U9完全满足该集团管理需求，并从集团调集一批专家轮番进行理念和方案演讲。在集团董事长严格考察，审慎选择思想的指导下，客户最终认识到U9在集团管控和流程制造方面存在先天缺陷，用友被彻底排除在考虑之列。客户项目组负责人心有余悸地说：“差一点就相信用友了。真用了U9就全完了。”
笔者通过实际调查发现，U9目前的实际应用情况并不乐观：
苏州京东方的项目已经实施了两年，发现2000多个BUG；
广东大冶摩托软件升级的合同金额超过200万，甚至还不如以前使用U8的状态；
摩比天线的用户对于实际使用效果并不满意；
东莞山本电子已经再三要求退货；
……
经了解，这些 UF 宣传所谓的“样板客户”，绝大部份经过了长时间的实施仍未完成，实施进度一再延迟。即使个别已部分上线客户，实际应用情况并不理想，这也印证了U9产品存在缺陷，靠市场虚假宣传欺骗客户的本质。对于U9的此类种种现象，陈启申在其博客中怒斥用友“用心险恶”！
营销之祸：一味追求规模
对于用友的虚假营销，“绑架门”的主角、北京某超市的CIO李先生给出了切身感受：用友使用的手段，就是先将用户“骗”到手，然后用霸王条款“套牢”用户，之后将实施风险转嫁给客户，最后让用户承受侮辱和灾难。
美国管理学者吉姆柯林斯（Jim Collins）把“企业凋落”的过程分为五个阶段：第一阶段是成功经验让企业过于自信；第二阶段是无限制地追求规模；第三阶段是不去承担风险；第四阶段是开始仰望救世主的出现；最后一个阶段则是“企业存在价值的消失”。
据用友的最新年报显示，其整体软件产品销售同比增长率已经显示出明显的下滑趋势，其中用友NC增长率同比下滑接近40％，而用友U8早在2008 年已经同比负增长18%！其年报的利润来源主要是依靠交易性金融资产卖出、出售北京银行股票、政府补助、增值税返还等手段维持虚高。用友花费了大量的精力使这些非经常性损益的大幅增加，也使得公司软件销售收入仅仅维持在六成以下，恰恰说明其主营ERP业务的走弱。与此同时，用友年报中应收账款数额巨大且不正常增加，绝对数额高达5.11 亿元，从侧面印证了用友软件产品的难以实施和交付，用户不满意不买单的情况正在大量出现。
与此同时，出于对用友产品质量的严重不满，竞争对手替换用友产品的案例不断增加。据不完全统计，仅2009年用友已被其主要竞争对手金蝶EAS替换集团型客户80余家。目前，NC第一家客户中海油已经被SAP R3所替换；NC深圳第一家客户深国商集团已被金蝶EAS所替换；NC浙江最大的客户交投集团已经被EAS所替换；还有更多的NC正在被SAP、EAS、ORACLE所替换，其中不乏用友重要的战略客户。一位曾经是用友的战略客户说：用友的人一开口就谈钱，问题确总是得不到解决，直至最后对用友彻底失望。
种种迹象表明，用友开始步入“企业凋落”第三阶段，在一味追求规模的思路下，不去承担风险。这是个十分危险的游戏——不仅对于用友，更是对于用友的客户。然而市场竞争有一条铁的法则：抛弃客户的人，也必将被客户抛弃。
