值得深思的ERP

2010-04-15 09:16:43 来源：刘长印

本文作者：南京中网卫星通信股份有限公司财务总监刘长印

一、从《画皮SAP：世界最大管理软件公司的中国真相》谈起

2009年8月，《计算机世界》发表了一篇轰动IT界的文章《画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相》。文章发表后，引来了各路诸侯的热烈讨论。有支持的，有反对。有人认为这篇文章是用友策划的，是用友的托。在我的眼里，用友的产品和拿单的方法与SAP没什么两样，如果是托也就是五十步笑百步的区别而已。但是不管这篇文章是不是用友的托，我认为该篇文章的基本内容是客观公正的，作者象皇帝的新装里的那个小孩一样，指出了皇帝根本什么也没有穿这个事实。如果说有什么缺点的话，就是案例太少，如果实地调研，会发现越来越多的没有穿衣服的皇帝；没有从深层次去探索ERP产品本身究竟有没有用，把太多的文字去解读SAP的商业黑幕。除开软件公司的商业黑幕不讲， ERP产品本身是需要认真考量的。

文章中列举了一些很有意思的案例：

1、“世界500强企业中80%都是SAP的客户”，“SAP的ERP是世界级的管理软件”

2、长虹。它在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，结果却差强人意。2003年初，一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长，听到的事实让他大吃一惊： 零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。

3、一个是内蒙偏远地区的客户，同样一套产品卖了1000多万元。内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者： “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了，如果我们实施SAP都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”

第一句是典型的广告用语，描述不全面，应该更准确些。那些使用了SAP系统的世界500强企业都使用了什么模块，使用的效果好吗？哪些企业使用成功了，哪些企业使用失败了，成功与失败的原因是什么？例如Dell于1994年就采用了SAP的R/3软件管理计算机的制造作业。Dell对SAP软件进行了2年的客户化工作，因为庞大的系统难以应付急剧变化的市场环境，Dell放弃了统一ERP套件的应用。Dell新的ERP战略是基于bestofbreed的，Dell提出了按企业“量身定制”ERP，或“maketoorder”ERP的需求，从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品：即选择供应链管理供应商i2Technologies的物流管理、选择Oracle的定单管理、Glovia公司的库存控制、仓库管理和物料管理，在新的结构中仅仅保留了SAP的人力资源软件。

如果是三年前的我，见到长虹的案例，我会非常震惊，第一反映就是长虹自身管理不规范，甚或企业员工不配合所致。但是时至今日，我认为长虹的案例很正常，长虹可能还不是实施SAP最失败的。原因真的不是企业内因那么简单，不过不管是什么原因，长虹花了5000万元的系统仅仅是打打单据实在是令人寒心。

内蒙伊泰信息技术部的负责人倒是提了一个非常好的问题，这个问题背后的问题是ERP到底有用吗？

无独有偶，2009年时代周报发表了一篇文章《国家电网SAP烂尾悬疑》，文章提到记者调查了国家电网的几家分公司，福建电力公司一人士表示：“首先SAP更适合物流企业，其次财务上不是很好用。SAP的系统完全是个舶来物，出表、出账都困难。必须经过二次开发。至于预算、投融资、资金、产权、风险管理、高级分析（报表管理），那都是空中楼阁，用了很痛苦。”

我相信这位人士没有使用SAP的物流系统而认为SAP更适合物流企业，如果他使用后，也许会认为SAP不适合物流企业。

企业管理一定是需要某种工具，软件就是其中的一种。所以，ERP对于企业管理一定是有用的，但我指的不是SAP、用友等企业开发的管理系统。对于SAP系统的了解，我仔细阅读过王纹的两本书《数字会说话：ERP中的财务管理》和《SAP财务管理大全》。对于用友的U8，我是实际调研过。当然，我研究过几乎所有能获得的号称ERP的系统。我对市面上商业ERP的研究结论如下：

1、市面的商业ERP基本雷同；

2、现行的商业ERP系统使得简单的管理工作复杂了。

二、雷同的商业ERP

就第一个结论，我请有兴趣的朋友做一个试验。花大约一两周的时间去熟悉一套ERP。不一定需要全部搞明白，只熟悉其中一个模块就可以。从可获得的角度，我向大家推荐试用通达ERP，试用地址是http://www.tongda2000.com/。该系统没有生产模块，但是有采购管理和销售管理。然后以此为基础，找机会去看看大软件公司的ERP系统，你会发现就相同模块部分，其与大软件公司的ERP系统基本一样。

就雷同而言，许多人都有这样的认识。谈到ERP，南京立信用户会计师事务所的王龙副所长就讲，他作为专家参加过事务所一些客户单位组织的ERP系统选型会议，发现基本都是一样的嘛。

就学习而言，网上资源还是比较丰富的，我就不在这里多讲的。我重点讲讲为什么现行的商业ERP系统使得简单的管理工作复杂化了。

三、现行的商业ERP系统使得简单的管理工作复杂化了

下面我们以用友U8的采购管理为例来说明商业ERP系统如何使得简单的管理工作复杂化了。

在U8系统里，要完成采购工作，需要做如下的工作：

1、发起采购申请，生产一张采购申请单。采购申请单经审核后成为正式采购申请；

2、发起采购订单，采购订单的主单可选择采购申请。

3、采购到货后，生成一张采购到货单，采购到货单主单可选择采购订单；

4、采购到货后生产采购入库单，采购入库的主单可选择采购到货单；

5、录入采购发票，并与采购入库单建立管理；

6、根据采购订单生成采购付款单。

从道理上来讲，采购的确是要有这么多工作要点，但是不是每个工作点都要用一张单据来管理的。对每一种单据，要进行申请、审核、检查执行情况、完成等处理。如果单据之间是一一对应关系，事情就简单得多，但是在企业实际工作中，那是不可能的，单据之间一定是多种对应关系，而一一对应是极其特殊的情况。但是非常遗憾的是，尽管提供了差异核对的方法，整个ERP体系就是建立在单据之间一一对应这个基础之上。在单据量少的情况下，单据之间如何对应也没有问题，这也是我们仅看演示版看不出问题的原因。但是如果单据成千上万，对单据的管理和相互核对就变得异常复杂。

对于每张单据，都需要有专门的人来录入和管理，但是由谁来做这个工作呢？除了采购入库以外，最可能的情况是所有的工作都落在采购人员身上，如果是这样，完成一项物资的采购，采购人员最起码要做20项软件操作，采购人员最后一定是不堪重负。这就是我们经常听到上了ERP后，高高在上的不操作软件人的大谈理念，下面具体操作人员喊受不了的原因。可能软件公司的员工受到的洗脑就是不同的人操作不同的单据，而如果企业没有人力去操作这么多流程，他们一定指责企业管理不规范，不按照规矩办事，从来就没有去想如何才能用最少的单据完成工作；而就有限的单据来讲，如何处理才是工作量最小。

除开从采购申请到采购入库的流程不讲，U8包括SAP等对于采购发票和采购付款的处理属于典型的不得要领。最常见的采购流程都这么折磨人，不方便，其他模块的使用效果由此可见。

为什么？

根本的原因是现行商业ERP系统的开发理念、开发驱动目标和开发模式是错误的，错误的种子绝对长不出正确的果实。

商业软件公司的开发理念就是软件是万能的，要将先进的管理方法通过软件来实现。这样先进的管理方法一般都是象牙塔的学者们炮制出来的，这些方法能否使用，如何使用，谁能使用从来没有被验证过。作业成本法就是这样一种学术界都在吹，软件公司都在号称能实现，而却没有企业在应用的方法。我始终相信，企业实践中在手工模式下不存在的工作在软件模式下应同样不存在，我们不能通过软件来制造工作，因为软件也是要人操作的。《道德经》讲，圣人之治，为腹而不为目。我们要以腹的有限而不能以眼的无限来看待管理软件的使用，因为管理软件干的是腹的工作而不是目的工作。

就开发驱动目标而言，商业软件公司开发ERP系统的目的是方便销售，而不是方便企业使用。从销售的角度，在整套系统销售困难的情况下，分模块卖化整为零是好方法。先用财务软件占领阵地，然后从各个职能部门入手逐步上模块。如将销售老总搞定就先上销售管理，将采购老总搞定就先上采购管理，将生产老总搞定就上生产模块。而各个职能模块要能单独实现销售，就要将各个职能模块做得相对比较复杂，要有所谓健全的流程，如果太简单，哪能卖出好价钱。终于有一天，将企业老总搞定，搞个总集成就大功告成了。企业最需要的是简单实用的东西，而软件公司最怕简单实用。

就开发模式而言，第一个错误就是闭门造车；第二个错误是抄袭。这两个错误其实是孪生的，闭门造车必然要抄袭。当然，我不反对软件开发过程中借鉴他人的东西，但是成功借鉴的条件是自身的能力足够强大。这里的能力包括对自己系统的认知程度，对自己系统与实践相符程度的认知程度以及对他人系统的认知程度。其中第二点是关键，而这是软件公司最缺乏的能力。

但是，不管这些商业软件公司如何不争气，但是企业管理还是需要软件这种工具的，只是不一定非要叫ERP。