转载：我对ERP软件的考察体会
2010-04-06 19:24:01
来源：刘长印
注：本文由南京中网卫星通信股份有限公司财务总监刘长印先生提供
我最初接触用友的软件是在2001年，那时我在红太阳集团财务部工作，使用的是用友U系列软件，仅仅实施了总账和报表，这是最基本的财务核算软件。当时，我的思想未成熟，尽管有硕士学历但是工作实践严重不足，再加上用友强大的品牌，我对于用友还是比较敬畏的。而且在那个年代，能上财务软件的企业真不多。总之，那是一个学习就好的年代。
2001年底，我离开了红太阳集团到江苏省电信研究院工作。那时，电信行业的主流财务软件是江苏省连云港电信公司的吴洲洋为主开发的。到2002年，那套财务软件已经进入了生命末期，许多用户纷纷在更换。由于江苏省电信实业集团公司业务的复杂性，在财务部的促进下，领导同意用新的财务系统，当时参与竞争的是金蝶、用友和新中大。在投标前，我参与了标书的审定工作。但是，还是由于自身实践水平的限制，无法对谁更合适提出什么建设性意见。相反，面对这些自称“巨流的管理专家”的公司，自己是学生的心态。最后，金蝶胜出，原因可能是金蝶更重视一些，徐少春与魏总还见过面。
当时金蝶推出的产品是K3。对于K3的使用，我可谓是极其用心。定期都会写心得体会，穷尽每一个功能。通过金蝶K3的使用，我透彻地理解了财务核算软件。就会计核算而言，金蝶K3可以算完美。
当我熟练掌握会计核算以后，会计核算对于我工作绩效的帮助就越来越小了。这与软件无关，这是由会计核算本身的功能决定的。会计核算就是记账，记账一定是事后的。会计信息最基础的作用是缴税和利润分配。就信息的决策功能而言，会计信息对宏观、较长的决策具有一定的参考价值，但是对于企业内部每时每刻都在进行的成本与效益的对比，却没有什么价值。
尽管没有像使用K3一样使用其他财务系统，考虑到财务系统的流程单一，实质上就是会计凭证的录入和查询，软件的业务需求是相当的标准的，因此，估计知名品牌的水平差不多。我们电信研究院的郁总在领导开发了几年的财务系统后，告诉我原来财务系统如此简单。
尽管使用了K3，尽管非常熟练，但是由于会计核算自身功能限制，单纯的以会计核算为主要工作的财务部门实际上在公司是一个非常边缘化的部门，极端一点，这项工作甚至可以外包。这不但是我对于自己当时所管理的财务部门的看法，也是对我接触到的几乎所有企业的财务部门的看法。我一直在思考财务部门如何成为一个真正有价值的部门。在思考这个问题中，我跳出了财务部门，尽可能从事非财务性质的工作。从财务的角度看业务，从业务的角度看财务。我那时得出了一些概念就是财务人员要有业务的眼光，业务人员要有财务意识；财务部门的最重要的作用是让业务人员有强烈的成本效益观念，并能实时动态得到所负责领域的成本效益信息用于决策；企业获得好效益的关键在于什么事情都能做到事前控制，而事前控制的工具就是预算管理。在这些概念的驱使下，我在单位内部进行了实践探索。我本来希望K3能给我提供一些帮助，但是，我一无所获。我试用了K3的一些非财务模块，如项目管理、进销存等，尽管我不知道我需要的系统究竟是什么样子，但是我的确知道K3的一些非财务模块是我不需要的，是不能从实质上提升财务工作的价值的。
那时，江苏省电信实业集团也在推行全面预算管理，我也依葫芦画瓢执行。也许站在集团的层面，全面预算管理有必要，从一个子公司的角度，我的确觉得我们当时推行的全面预算管理对于企业的发展没有什么帮助，相反，还成为费用最大化，利润最小化博弈的帮凶。在2004年，我在内部推行项目财务管理，设计了一套从签单前的项目经济测算到项目执行后的费用登记，项目完工后进行简单的经济分析的表单流程体系。这项工作对于财务人员了解项目的损益情况很有帮助，但是操作主要是在财务部门内部进行的，只是对于财务工作的简单改进而已。尽管如此，这项工作对于我而言还具有特殊意义，是我2007年在南京中网进行管理会计系统开发的萌芽。
故事跳跃到2007年，我从南京理工大学紫金学院财务处长跳槽到南京中网担任财务总监。这是一个以业务以项目为特点的单位，用的财务软件是用友U8，财务部在U8里按照项目进行成本费用的核算。经过近七年的职业磨练和不断的思考，我不再迷信权威、专家；相信实践是检验真理的唯一标准；相信在管理领域，不从实践中来的任何理论和方法都值得怀疑。显然，我认为用财务软件搞项目管理除了财务人员自我加重工作负担外没有任何作用。但是，我相信软件是提升管理的有效工具。我试图去找一款项目管理软件，但是我很失望。无论是大公司还是小公司，设计软件的人好像根本就不懂项目管理。于是，我被迫走上了自我开发之路。
这样一开始就是三年，现在还没有停止的迹象。过中的辛酸苦辣不在这里描述，开发经验以后再与大家分享。我想讲的是从2009年开始，在未彻底了解的情况下，我认为我们开发的管理会计系统在功能和易用性方面优于金蝶、用友等企业的ERP系统。这种假设来源如下：
1、我基本上研究过能在网上直接试用或者下载试用号称ERP的软件，我认为这些系统流程不合理、易用性差。很多软件的开发过程可能是抄袭，不是建立在多年的企业管理实践上。例如，某知名软件公司的总经理在介绍其公司开发的ERP系统时，就讲到在某小区封闭开发半年，我不知道一帮不懂管理的人封闭在一起开发出来的软件到底适合谁用？
2、尽管闭门可以开发出财务软件，但是闭门绝对不可能开发出管理软件。管理软件必须是在企业管理实践中去提炼需求。金蝶、用友以国外的ERP产品为研究对象，闭门研发的模式是不太可能开发出功能合理和易用性好的ERP系统的。对于这一点，金蝶用友内部的高人还是有清醒认识的，离开金蝶用友的一些核心人物就评价过，除了记记账还凑合外，不要听公司瞎掰。
3、金蝶用友的人员结构非常不合理，基本上都是职业早期就到金蝶用友上班，尤其是分布在全国各地分公司的员工，基本是以销售为主的人才。其实，金蝶用友需要一批有着丰富实践经验的人才，这些人才应该在企业工作十年以上并在该企业承担重要的工作。金蝶用友喜欢用名校的专家来撑门面，但是，这些专家对于提高管理系统的水平不会有什么实质性的帮助。我参加过多次由金蝶用友举办的管理高端研讨会，他们请了许多专家大发议论，而这些专家好像来自于另外的世界。
4、我研究过金蝶用友最新产品EAS和U9的宣传PPT，几无任何新意，而且越来越教科书化，离企业管理实践的需要越来越远。有点像微软的VISTA系统。这些软件公司好像越来越忘掉了一件事情，软件是给人用的，不是用来观赏摆设的。他们好像从来没有去思考他们软件的许多功能为什么用户花了钱不用，而醉心于产生用户越来越不会用的软件。我有一个非常朴实的感悟，用户不用的原因是使用该功能的成本大于收益，也就是说使用该功能不但没有简化工作，反而使简单的工作变得异常复杂。
但是，不管我如何假设，我还是存在从众心理，在大品牌面前还是有一定的自卑心理，因此，我未实际观察过的金蝶用友ERP对于我还是有一定的神秘感。当然，本人都存在这种心理，更不会有其他任何人会相信我的话。为了揭开这神秘的面纱，在2010年3月24日，我带上有意思的三个人，实地考察了江苏某汽车零部件股份有限公司（为了尊重给我调研机会的公司，所有这里就不透露具体的公司名字）所实施的用友U8-erp。说有意思是因为这三个人是：一位是南京大学毕业的计算机高材生，这几年负责为我们编写程序；一位是使用我们的管理会计系统一年，对该系统非常熟悉的客户，尽管他认为我们的系统非常符合他们公司的需要，但是他不可能相信该系统优于用友的ERP，他只是认为使用该系统可能增加功能更方便一些；另外一位是会计专业毕业的研究生，有着多年的用友软件使用经验，在未认真了解我们的系统的情况下，盲目地想引进用友ERP。
该公司是当地一家知名企业，去年的销售额在4亿左右。2001年，该公司首次应用了用友的总账系统。2003年开始实施用友的销售管理模块，试图建立以销售管理为龙头的管理信息化体系。非常遗憾，几年下来，不成功。几年的折腾，他们认识到，指望软件公司的人员提高信息化水平是不现实的，因为他们发现软件公司派出的顾问水平实在不高。这也印证了我的金蝶用友人员结构不合理的判断。在实施销售管理失败后，从2007年开始，他们又锲而不舍地实施供应链管理，经过两年的努力，他们自己认为实施成功，而且用友的地区公司将其作为典范推广。
在此，我首先谈谈考察软件的方法。首先要看软件的基本流程，然后看流程之间数据是如何关联的，其次，看每个功能是如何操作的，最后分析功能的实际使用状况。
U8的供应链最基本有四个模块：
1、采购管理；
2、进销存管理；
3、销售管理；
4、生产管理。
■采购管理
采购管理有三个基本流程：采购申请、采购订单、采购到货。这三个流程是独立的，通过用户选择，系统也提供流程之间的主单关联。除了这三个基本流程外，系统还提供采购发票管理的功能，用户可以将收到的采购发票录入系统，并与特定的采购订单相关联。
对于采购管理，我的评价就是使得简单的采购工作变得异常复杂，如果不是领导强迫采购人员用，不会有人使用，而且即使使用，也只是走走过场。估计领导如果自己亲自使用三个月以上，一定会主动放弃。
■进销存管理
进销存管理的基本流程就是入库和出库，入库有采购入库和其他入库之分。入库的时候，录入价格，并与采购发票核对。
■销售管理
销售管理主要就是录入销售订单，还有简单的结算、发货和销售发票管理功能。
■生产管理
生产管理主要流程是编制生产任务单，既可以独立编制，也可以通过销售订单转生产任务单，链接方式是通过在生产任务单主单选择销售订单实现。生产任务单下达后，就可通过生产任务单办理领料出库手续。
当然，还有委外管理、工单分派和车间管理等，基本的模式与生产任务单是一样的。
该公司购买了全部供应链模块，从该公司实际使用效果来看，仅使用了进销存、销售订单、销售订单转生产任务和根据生产任务领料的功能。委外管理实施过一段时间，但是失败了，因为实在太麻烦。整个采购管理模块也没有使用。
在考察过程中，我们与该公司系统负责人张工就一些问题进行了交流，问题主要有两类，为什么有些功能没有用和模块使用的职责。
1、为什么总账和供应链没有集成？张工的回答是供应链系统为会计提供一些报表作为做账的依据，至于为什么不去自动集成，张工认为非常正确但又难以说出过一二三，但是我能理解他，经历过长期实践的人往往觉得无需用语言去解释或者评判对于在未经实践的人看来理想应该的事情。其实道理很简单，就是自动集成不方便。
2、为什么采购发票管理没有使用？张工认为操作工作量太大。这真幽默，本来为了提高采购发票管理的软件因为操作工作量太大而被放弃。
3、为什么采购申请、采购订单和采购到货没有使用？这主要是因为该公司与供应商结算是以实际领用为准，一段时间根据领用情况来与供应商结算货款。供应商入库物资的所有者属于供应商，公司仅是代管。这还是蛮有特点。因此，说来说去U8对于该公司的真正意义就是根据BOM领料。
4、对各种单据在申请后的管理，绝大部分工作都由系统管理员承担了。
还有很多其他问题就不在这里一一解释了。
在看完后，我对于U8形成如下的看法：
1、界面的友好性、查询条件的全面性还是很好的；
2、软件的流程不合理，即使这不合理的流程，使用也极其不方便；
3、整个系统的架构设计不合理，没有找到企业的关键控制点。例如：如何解决采购发票、采购货物和采购付款的一致性其提供的方法就是错误的；
4、模块之间耦合度差，数据的集成性差；
5、仅有一般性的单据查询报表；
6、市面上号称ERP的软件很多是抄袭U8，不过我怀疑用友抄袭SAP，因为我看过几本介绍SAP的书，U8基本模块与SAP没什么区别；
7、全面使用U8的结果一定是使得简单的工作复杂化，使用的综合效益为负。
这次考察使得我对用友彻底失望，使得我彻底明白企业实施ERP成功的很少不是因为企业不努力，而是企业根本就不需要这种与企业管理严重不符的东西。
