转载：论管理信息化

2010-01-13 16:38:15 来源：《会计师》

摘要：本文摘选自《会计师》杂志的“论红太阳集团管理信息化”一文，作者：刘长印（南京中网卫星通信股份有限公司财务总监）  

问题的提出

为了增强对如何搞好管理信息化的理解，本着它山之石，可以攻玉的目的，我走访了一些在管理信息化投入巨资的单位，主要了解这些单位管理软件的实施效果。我在这些单位良好的人脉资源保证我可以听到真实的话。

我首先了解的是江苏省移动公司。2000年江苏省移动公司投入巨资，用ORACLE的MIS系统替换掉当时在电信系统非常流行的由连云港电信局吴周洋等同志自行开发的财务核算系统。我当时在移动公司时刚好正好赶上上MIS系统，但是，我很少有机会全面了解该系统，仅负责录入一些会计凭证，因此，只是了解皮毛而已。时至今日，MIS系统还在使用，但是使用的范围还是比较狭窄的，仅启用了采购订单和总账，其他管理模块均是后面逐步开发或采用的其他软件。这些模块主要是预算管理、合同管理、资产管理、人力资源管理、OA、经营分析。

其次，我走访了江苏省电信研究院。我对江苏省电信研究院非常有感情，是该单位的创业元老之一，在研究院我亲历了一个IT公司从零起步到找到自己的生存和发展空间的过程。在研究院期间，我负责为中国电信开发的财务系统进行系统设计和需求分析。该系统在2005年通过公开投标竞争，成为中国电信财务系统升级推荐产品，而用友被排除在外。用友被排除在外，既有自身软件不适应电信的原因，也有中国电信想扶植江苏省电信研究院发展的原因。但是2009年中国电信“一本帐”招标，江苏省电信研究院成功中标，用友输得不冤。这次招标用友动用了北京高层关系，由国资委出面招标。在广州进行软件并发数测试期间，用友所谓的最高端产品NC一败涂地，据说用友的技术总监还到广州呆了一个月但是无力回天。用友的NC居然在速度上输给江苏省电信研究院开发的管理系统，我真是没有想到。结果不言而喻，江苏省电信研究院成功中标中国电信“一本帐”这样的投资上千万元的大工程。为此，我为研究院感到骄傲。

我还到北京走访了中国人寿股份有限公司。中国人寿今年花费3000万元启动了SAP系统，替换掉由中科院下属的软件公司开发的财务系统。到目前为此，中国人寿在稳步推进实施工作，以财务系统为起点，已经实施了四个省的总账，估计要花费几年的时间逐步完成其他管理模块的实施。谈到对SAP的感受，负责实施的一些同志讲：不过如此，软件仅是工具，如何提高管理还得靠主观努力，宣传与实际有很大的出入。语调中透出的是失望。他们还讲，他们与北京很多上SAP的大型企业的同行交流过，一致的看法都是四个字：不过如此。

为什么花费了巨资却换来不过如此这样的感受？为什么软件公司售前承诺与实际效果有如此大的出入？为什么用友最高端的产品会输给一家后起之秀？对这些问题的求索引发了我对一些更本源问题的思考。软件对于管理，对于企业的发展到底有什么用？软件如何才能发挥应有的作用？

管理软件到底有什么用？

在现今的信息社会，任何认为管理软件无用的言论均是极端错误的，这是无须着墨批判的言论，我们需要批判的是两种言论：一是一软就灵；二是管理软件就是财务软件。

本次美国的金融危机，象通用汽车这样如雷贯耳的企业居然会申请破产保护，真是让人大跌眼镜。许多学者借此机会大显身手，对美国式的数字化管理进行口诛笔伐，一致认为美国式的数字管理已经走到尽头。对数字化管理推波助澜的是管理软件，从理论上讲，管理软件几乎能提供你所需要的任何内部数据。由此可见，企业管理绝对不是一软就灵。一软就灵是软件公司为了让自己的软件尽快销售出去的过度宣传，我们不可当真。但是，用数字进行管理也没有错，数字化管理没有走到尽头。如同不做到知己知彼就不能取得战争的胜利一样，不掌握一定管理信息，是无法进行管理的。管理软件本质是提供管理信息的工具，好的管理软件使得获得及时必要的管理信息成为可能。

管理软件只能提供企业内部的信息，这些信息属于防御性信息，从知己知彼的角度看，属于知己。知己重要，但是知彼更重要。企业发展的机会来自于企业外部，而不是内部。因此，管理软件仅是解决了部分的问题，重要但不是关键的问题，绝对不是“一软就灵”。

2004年，用友在全国发动了一场“普及ERP”的运动。表面看，用友取得了成功，名声壮大了，销售收入增加了。但是，实际上，用友将时间花在作秀上而不是了解客户的实际需求，提供给能解决客户实际管理问题的产品上使得SAP在中国得到进一步发展，抢占了绝大部分高端市场。高端市场，失去了就不会在回来了。用友所谓的普及ERP实际上就是财务软件+进销存，用友用卖保健品的方式来不断强化这个概念。时至今日，这已经成为一个笑谈。关于财务软件能干什么，我再说一遍。财务软件实际上是手工做账的翻版，它提供的是服务于对外目的、平衡各种利益关系的财务信息，财务信息的管理功能很弱。而且，无论宣传多好，用软件做账并没有改变事后算账的特性。财务软件是最简单的软件，它仅干一件事情，就是输入会计凭证。各种账、报表实际上是按照不同方法对会计凭证进行查询。

批判了这两种错误的、别有用心的言论后，我来讲讲管理软件究竟有什么作用。

第一个作用显然就是管理软件使得企业管理所能获得的信息丰富了，获得信息的及时性提高了，管理软件的记录本身就是一个很好的经营管理内部知识库。管理需要信息，互联网的发展使得我们可以很方便快捷的获得海量的外部信息，但是，如果没有一套合适的管理软件，企业内部就近似一个黑匣子。签了多少合同？收了多少款？还有多少款未收？费用开支状况？付了多少钱？签了多少采购合同？主要的供应商是谁？经营性现金流量正常吗？库存是多少？库存的分布如何？库存合理吗？生产了多少？按时交货吗？生产成本受控吗？……。在手工操作模式下，企业的这些经营管理信息散落在企业的各个角落。部门之间重复统计普遍存在，这些重复统计还相互有差异。分散的信息及时性差，正确性无法保证。而管理软件的使用，使得获得这些信息比较容易。

第二，企业的各项管理制度可固化在软件中，这样保证企业的制度能得到充分执行，真正做到润物细无声。几乎每一家企业都会有成套的管理制度，这些管理制度，尽管制作精美，装订漂亮，却很少有人去看，总是在出现问题的时候才发现制度没有得到执行。这一点不奇怪，因为制度的执行和检查监督本身是有成本的，而且要持续不断保持检查监督是相当困难的，人的本性是做事三分钟热情，过一段时间就麻痹了。然后通过出事来刺激兴奋一下，然后下一个麻痹循环又开始了。

制度的有效执行意味着企业管理规范性的提高。管理规范性的提高能从企业整体上提高企业的运作效率，降低企业的经营风险。我们很多知名企业倒下既有战略问题，更有因为企业管理不规范而导致经营风险不断提高，这种经营风险积累到一定的程度就会出现压死骆驼的最后一根稻草这样的标志性事件。对爱多、亚细亚、同创等这样曾经快速发展而名满天下而后瞬间倒下的企业进行解剖，发现其内部管理的混乱程度是非常惊人的。在市场竞争中成长起来的成功企业，如华为、万科，相似的特征总是战略清晰，业务取舍适当，内部管理规范。

第三，一套好的管理软件本身是一套好的内部控制方法，软件的正常运转意味着企业的内部控制是有效的。

第四，管理软件为企业管理的持续改进奠定了基础。管理提高的要诀就是日复一日，不断反馈，持续改进。而管理软件承担制度执行、内部控制、信息输出的功能后，持续改进的重点不是纠缠于制度是否得到执行，控制是否有效这些不能提高企业价值的事情，而是关注每一个环节的本源问题。如何采购到性价比最好的物资，如何在提高质量的情况下降低成本等。

第五，员工工作内涵提高了，工作的重点转移了，工作开放了，相互之间责任增强了。通过这种关联性，使得企业组织力提高，系统工作能力增强。

在谈到管理软件的作用时，搞清楚管理软件能干什么时，要看到管理软件的局限性，清楚它不能干什么。只有这样，才能更好地发挥管理软件的作用。

第一，尽管可以从战略的高度看待IT技术对于企业管理的重要性，但是解决企业的战略问题靠的是领导人的大脑，而不是电脑。所谓战略问题就是企业的发展方向问题，回答的是我是谁？我要到哪里去？基于某个特定战略的管理系统可能是企业发展的负担，当战略发生变化时，改变系统是很难的。

第二，管理系统输出信息的质量取决于输入信息的质量，铁矿石是炼不成黄金的。而输出什么，输入什么取决于我们对于自身管理模式的认知，在此认知水平上进行符合企业需要的管理框架的设计，软件最后只不过帮助我们实现我们的想法罢了。我们自身认知不清楚，软件的使用自然不会有好的效果。

第三，管理软件仅是具有提高企业组织力和系统工作能力的可能性，不是一上软件能力就提高了，能否提高取决于员工的主动学习能力。庖丁解牛的故事告诉我们，同样一把刀，使用刀的人不同，效果不一样。庖丁用刀解牛，良庖用刀割牛，族庖用刀砍牛。

因此，我认为“三分软件，七分实施”这句话是有道理的。

因此，当有人告诉你，他推销的软件是如何如何先进，你要当心，适合自己才是最先进的。

当有人告诉你他推销的软件的功能是如何强大，你要当心。你可以花几千元钱去买一个功能强大的手机，尽管后面你只用到通电话和发短消息，几千元钱浪费了就浪费了。但是，当你花费了巨资购买的软件自身具备条件使用的功能极少的时候，你就太冤枉了，软件产生的效益可能不及购买和使用软件的成本，精明的你做了一笔亏本生意。

当你发现来推销软件，负责实施的人没有足够的企业管理实际工作经验，更没有企业高层工作经历，你要认真思考，并对软件实施效果的打一个大大的折扣。没有实际企业工作经验的人，只能就软件谈软件，很难理解你的需求。没有企业高层工作经验，缺乏对使用软件广阔的视野。