预算制度合理吗？
2016-04-23 16:12:59
来源：软件服务社
很多企业经常要求做各种预算。比如在年末要求财务部做下一年度的费用预算，然后定期检查预算是否超标，甚至连很多基层员工都时刻体现着这样的“管理素质”，经常挂在嘴边的就是：“现在已经没有预算了，所以这个事情就不能做了……”。
2010年我们发布了“付款审批及预算系统（PB）”，可以全面管理企业的付款，深受欢迎。系统名称中的“预算”我们本意是指对未来可能发生的付款进行的预测，这是个非常有价值的功能，因为以前在人工管理时，是根本不可能实现这种要求的。但这个名称使很多人联想到传统的“预算”制度，因此这几年以来，经常有人问能否支持先录入预算指标、然后在付款申请和审批时进行控制。下面是其中一些提问和我们的回复：
您好，系统中没有这个功能，也不建议用这种方式。那种方式是以前资金控制比较麻烦时才采用的一种概况性的管理方式，实际工作中，没有什么价值。好的做法是，即使不超标，不该花的就不批；该花的即使超了指标、即使公司钱不够，贷款也要批。而且实际工作本来也是这样，比如您的一台服务器坏了，但现在指标超了，同样是该买就得买，指标的提示毫无意义，更谈不上控制。
您好，我们很早以前在做PB时就考虑过这个模块，后来在做财务系统时也考虑，因为这些功能做起来很容易。但是我们感觉实际管理工作中这样做是不好的，真正的控制就是应当在控制在每一笔上：即使超了指标，该花也要花；不该花的即使有指标也不应当花。所以，系统中就没加这些内容。
您好，PB中所说的是“付款预算”，重点是管理所有付款的审批流程，并对产生的付款计划进行管理和控制，与财务上所说的“财务预算”不是一件事情。在财务管理之类的课程中经常会讲“财务预算”，有的财务软件中也有这样的模块，但是实际工作中几乎不太可能按这种思路进行管理，很多企业有这样的想法，也有这样的统计报表，但很少有企业真正这样进行“控制”，所以目前没有开发这些功能的计划。
您好，我们确实是认为预算管理不是科学的方式，政府部门正是使用这种方式，所以才会有大量年底突击花钱的现象。企业也一样，我们觉得采用这种方式并不好，特别是企业规模变大后，采用这种方式很容易得政府病，所以在系统中一直不想加这些功能（尽管很容易，因为只是记录个指标及达成率之类的数据，没有任何复杂的地方）。我们一直觉得，如果不该花的钱，无论是否有预算都不能花，如果是该花的钱，即使去借也要花。那么，预算有什么用呢。我们非常在意的是象PB中这样对未来情况的控制，而不是那种提前编制的财务预算。我们会再进行一些调研，如果确认这种管理方式对企业有真正的价值而不是“管理”上的价值，那么会再增加这些功能。
我们在对问题进行回复时，强调了我们的一些观点：
我们确实是认为预算管理不是科学的方式。
这种管理方式在实际工作中，没有什么价值。
真正的控制就是应当在控制在每一笔上。
如果不该花的钱，无论是否有预算都不能花，如果是该花的钱，即使去借也要花。
这些观点（比如明确强调“预算管理不是科学的方式”）可能太违背所谓的管理常识，但我们确实是这样想的（估计不少人会骂我们无知或狂妄）。
前一段时间，有个企业要求我们在系统中提供对阿米巴管理的支持。我们对阿米巴管理的了解来自一个偶然的机会：大约六七年前，有一个人力资源服务公司的朋友找我们设计一个系统，用于管理他们的客户资料和业务。开发完成后，在导入数据试运行时，看到有个公司简称是“稻盛和夫”，我们非常好奇：这个公司怎么会用“稻盛和夫”作为公司名称？因为我们毕竟听过稻盛和夫的大名。问过后才知道，这个公司就是稻盛和夫先生在北京的管理咨询公司，他们的社保是外包给这个朋友所在公司的，而且还给了她几本书。我们把书借来，虽然书只是印刷非常简陋的小册子，但看过后立刻被深深打动了。稻盛先生的思想对我们影响非常大——无论是工作思路还是产品设计方面。比如在DL系统设计时，从最基础的地方开始，就完全采用了阿米巴管理的思想，在系统和手册中虽然只有极少的地方提到阿米巴这三个字，但是整个系统中都注入了这种管理思想的灵魂。
由于现在需要专门做一些针对阿米巴的开发，所以请一位广东盛和塾的朋友再给推荐了一些书。有的书没买到，于是把能找到的尽可能买了下来，并先从稻盛先生本人的著作看起，结果在《经营与会计》中，看到有一节的标题就是“预算制度合理吗——即买即用”。稻盛先生写到：
通常，制定下一个年度计划时，人们会提出：“销售额要比前一年提高百分之几。理所当然，这就需要人手，于是人员要相应增加。为增加销售，还要开设新的分店，为此要增加销售费用……”总之，列出所有费用项目，做出预算。
这样的预算制度我从来没用过。为什么？因为许多情况下，增加人员，增设分店，有关费用的部分，不断按计划进展，但最关键的销售额却未能按计划增加。追问“销售额为什么没有增加？”答案是：“我们很努力，但现在不景气，所以不顺利。”有时还会进一步说：“为了挽回颓势，必须下决心再增加人手。”由此费用更会增加。本来是为了实现计划中的销售额的增加，才花费用，销售额需要按费用的增加而增加。结果做不到，只有费用在增加。
就是说，支出部分的预算落实了，销售收入的预算却落空了。这难道不是预算制度的实态吗？因此，我经营企业的方法是：“不要预算制度，需要花钱时，提出书面申请，即时裁决。”
……
这种想法来自我小时候的经验……
这在京瓷称作“即买即用原则”或“买一升原则”，现在仍作为铁则传承着。
需要说明的是，稻盛先生并不是一个粗线条管理的人，相反，从他的大量著作中可以看到他在管理方面是多么精细：从公司印章的管理、保险箱的管理到会计科目的处理、废料的处理……我不相信要求做预算管理的国内企业家中有哪几位能认真到这样的程度。
这几年中，我们也曾想在系统中开发这样一组预算管理的功能，并且非常认真地整理了近四十页的设计文档，因为总花时间去回复这样的问题，实在浪费时间，所以后来想不如加上这些功能、谁想用就用。但是在设计过程中，发现确实有很多无法描述清楚的规则，我们针对这些问题电话联系过多个提过这种需求的朋友，结果最后大家发现真的是无解（以前人工能做或用某些方式能做，只不过是故意模糊了这些规则而己）。我不相信有几个人真的自己写过几十页文字来考虑完整的设计方案。
感谢稻盛先生，用最朴素的语言告诉了我们最好的管理思想，给了我们最好的支持。
最后，再提一句，管理是为了提高效率，而不是自己费时费力地做一根称为“规范”的绳子把自己绑起来。如果所谓的预算制度是合理的，那么我们就不会在2007年初创办“服务社”、现在也就没有机会在这里瞎BB，因为2006年底时无此预算。
当然，我们也犯了个错误，不该把PB系统的名称中带上“预算”这二个字。自己起名叫潘金莲，就不能怪别人联想到西门庆。
